系统思维
招聘是人力资源最重要的管理活动之一，特别是人才引进方面具有不可替代的作用。怎么才算好的招聘？没有什么专门的定义，特别是在人才的选拔过程中，用人部门与人力资源部门出现不统一意见时怎么办？这个不仅仅与招聘渠道、招聘技巧、面试有关。有些招聘中的问题的解决还依赖于作为招聘hr,如何给自己定位，如何给用人部门定位，如何进行双方工作的沟通与对接，如何确定用人标准并达成一致。用一句话概括，就是hr必须有管理者思维、必须有系统思维、必须有组织大家一起完成招聘工作思维。招聘不是为人力资源招聘的。这句话是核心。
一、深度挖掘招聘经理或招聘主管存在的意义和价值
许多hr作为招聘经理或招聘主管，一定要能明白这个岗位存在的价值，这个问题的核心就是招聘hr面对人力资源内部要求、各部门用人要求、应聘者要求等多变动态博弈环境，首先得做好自己的定位，如果不能定好位，那就象爱丽斯与猫的一样：
爱丽丝与猫
招聘经理或招聘主管岗位的设定，说明公司非常重视招聘工作，可以在职级上设置一个招聘经理的岗位，我们要能从战略与实际操作层面，全面地理解公司、老板的意图。只有知道了为什么存在、为什么目标存在，才能从根本上干好招聘这件工作。要不，所有的问题与困难只能浮在表面，成为一堆困扰我们做好招聘工作的琐事。
作为招聘经理，一定要能明白招聘工作的标准，一定要明白工作的基本流程，如果我们提供了候选人总是不合用人部门的要求，说明我们在确定用人标准时出了问题。总之，要想做好招聘工作，我们一定了解招聘工作的基本原理，只有正本方能清源，要不然活水、清水从何而来。即使招聘经理更进一步，在职业上向人力资源总监前进一步，深度做好目前的招聘工作才是职业进步的基础与起点。
二、明明白白打造内部销售的服务意识
不是只有公司的产品与服务才是销售，我们每个岗位都是下一个部门或岗位的服务或产品提供商。我们不是现在动不动就声称要做销售型、营销型招聘。这个就是脚踏实地的销售型招聘。我们要有为用人部门、为公司提供人才服务的意识。意识到位了，行动自然会有力。
而且实际上，作为招聘经理，合格适用的备选应聘者就是我们提供给用人部门的产品，在这个过程中的沟通与共同参与就是在提供服务。所以要有销售与服务意识，对于在今天能够做好招聘工作显得尤为重要。知道用人部门深度需求，才能准确把握人才选聘，只有有了服务意识，才会将招聘工作从人力资源的一项日常工作，转化为部门提供专项、定制服务的觉悟。
三、明确知道评价招聘工作的主角是自己
我们常说进攻是最好的防守，在整个公司最熟悉招聘方方面面的应该是招聘经理、人力资源总监才对。作为招聘的主角，要能在这个公司或企业招聘引进人才的工作中，对自己的工作表现、努力方向、工作成果等做出评价，这个是工作的基础。而不是等着用人部门提意见，到那个时候对于招聘问题解决都有点晚了。如果用人部门提完意见，我们还不知道这件工作的症结在哪里，那我们就真的需要全面反思一下自己的招聘工作的基础工作是否做到位。比如说，如果用人部门对选拔的人始终不满意，那就意味着至少有三件事情出了问题：
第一是人才素质界定不清晰。对人才的知识、技能等基本能力、核心素质、关键技能确定不到位。这说明我们没有深入扎实做好招聘基础工作。这需要我们立刻将人才素质与能力做出分类，前往用人部门沟通，直到找到人才选拔的关键要素点才行。
第二是可供选拔的备选人才数量及质量普遍偏低。这个就需要我们从几个方面下功夫。
1、修订招聘公告。我们对招聘公告需要做出修改，便于更加适合的人才及时找到我们。
2、拓宽招聘渠道。可以尝试拓展一些专业招聘渠道
3、重新核定待遇。如果可以，下点功夫，看看这个地区市场上，同类型公司的类似岗位的薪酬水平、待遇等如何，看看能不能将公司的薪酬、待遇等做一个综合展示，提升吸引力
4、适度刷新。我们做招聘都知道，如果不知道刷新，基本上，一个月之后，这条发布信息基本上就没什么太大的关注了。所以，保持适度刷新，是保持相当应聘数量的一个小秘密
第三是缺乏明确的评价招聘工作质量的标准和依据。作为招聘经理，要能明确知道招聘工作质量的好坏到底是如何评价的。只有自己做了自己工作的主人，才有可能在与用人部门工作与配合中占得专业先机。要不就得处处落后被动挨打。
招聘效果测评
在评价标准，建议根据自己的工作实际可以进行调整。从三个层面上讲，至少可以设计三个层次类标准供大家学习参考。
从基础层面讲，基础指标，就是用人部门的满意度。用人部门是我们的客户，不能绝对说用户是上帝，但是用户说了算还是普遍起作用的。所以部门用人满意度不高，我们就应该能够清楚知道我们招聘工作的水平了。而部门满意度方面，我们可以设置的指标有：人才需求的数量、质量满足程度。
中级指标，我们可以设置为新员工适应性。我们都知道，员工流失中，第一个月的流失与我们人力资源相关度最高，所以关注这个指标，能在提升招聘经理人才服务中再上一个台阶。
高级指标就是成果评估。这个是站在组织层面的一个指标。我们可以尝试在人才入职后做些跟踪辅导，一来补充用人部门对于新员工辅导不足之处，二来可以融洽人力资源与用人部门、新员工之间的关系，加强互动促进了解。如果在这个过程中可以积累出一些实打实的数据，这对于量化招聘质量就会向公司、向老板提供一个有力的数据，数据说话更有力。
四、打造招聘经理系统化解决问题的素质与能力
招聘工作方方面面涉及的人和事情特别多甚至会有繁琐之感，所以招聘工作的系统化思维培养尤其重要。如果认为招聘就是按部门要求去找人。那这招聘工作就低到尘埃里去了，公司要不要我们也就无所谓了。当然，招聘工作可繁可简，可深可浅。下面为大家拉了一个框架体系，这个表格设计的好处是，大家还可以在这个基础上增减，直到适用自己工作为止。
框架体系
五、引入用人部门参与招聘工作
作为招聘主角，hr是招聘这项职能管理工作的牵头部门，我们要能做好在整个招聘系统工作的统筹谋划与组织开展工作。我们手里没有人，也不直接用人。所以我们必须做好整个工作的统筹与组织工作。
在这个过程中，我们必须清醒认识到，我们只是找人、选人工作中，技术与能力方面的专家，我们并不完全是选人的专家；而这个选人用人的专家不能把用人部门排除在外。所以要想优秀地完成这项工作，必须充分地调动用人部门在招聘工作中发挥作用。我们在招聘技术、招聘设计上提供专业支持，用人部门在选人、识人上共同参与。这样才能形成合力，选拔到用人部门满意的人才。比如说，在选拔环节，增加部门面试，在压力面试、结构化面试、无领导小组等面试环节，邀请用人部门共同参与，相信通过这种专业沟通、定向合作之后，职能管理部门、人力资源不仅平顺了与用人部门的关系，也在共同工作中促进了对双方的工作认知与了解。这对未来开创各方面工作都是大有助力。这对推进人力资源管理的影响力扩大与提升自然好处多多。